淺析面向未來的運營管理

唐河清
      公司運營管理水平的提升不僅靠時間的積累，更多的是靠總結的厚度。既要埋頭苦干，也要抬頭看路，除了干好當下的事,還要面向未來思考。做好運營管理，需要基于已經實現的運營成果，發現運營管理的短板及盲區，研討分析面向未來的運營管理措施，創新運營管理模式。
      精準化的運營操作，有的放矢
      如何統籌職能部門賦能項目，如何協助項目團隊成功完成項目是精準化運營操作的工作重心。統籌各職能中心樹立運營全局觀，不能只想著自己那一畝三分地，要加強橫向協同，從管控到賦能，全面服務項目。厘清項目團隊成員權責，強化縱向聯動，打造鏈條性業務聯動計劃體系，常態化信息共享與互動，合理規避內耗風險，抱團作戰�！皺M向”是選擇對的事情做，“縱向”是要把事情做對，橫縱結合，完美完善運營管理工作。
      高效化的會議管理，實干篤行
      嚴格落實會議要求，要做到必有準備，必有主題，必有紀律，必有議程，必有結果，必須守時，必有記錄，必有追蹤。全面貫徹執行開會+不落實=零，布置工作+不檢查=零，抓住不落實的事+追究不落實的人=落實。定人、定時、定責，細化工作，步步為營，增強運營管理執行力，提高團隊工作效率。
      規則化的團隊管理，凝心聚力
      構建一個高效的項目運營團隊，明確各部門和每個人在這個組織中應當干什么、該怎么干。確定團隊目標計劃，明確項目團隊成員及崗位職責，清晰運行責任規則，建立針對項目團隊的專項激勵機制。同時項目團隊不僅強調橫向打通多專業、多部門間的協同，更強調全體成員的共同意識、共同價值觀和經營目標的層層穿透，進而保障項目各項工作的實施落地。
      全方位的動態成本管理，可知可控
      細化動態成本管理控制，按年度、季度、月度將目標成本與動態成本進行比較分析。同時動態成本管理需要全項目各職能部門共同參與，把目標成本分解，落實到責任人。 
      做好成本大數據的積累與沉淀，加強資源與數據庫的對標管理與利用，對可能發生的或即將發生的問題做出初步的判斷，從而加強成本管理的預見性，做到可知、可控、可優化。
      精細化的貨值管理，產銷平衡
      進行全方位的貨值分析，包括但不限于地區分布、產品業態、存庫狀態、賬齡、面積貨值等內容，為經營目標決策提供參考。厘清項目存銷比臨界點，根據存貨情況與市場行情靈活調整生產節奏。借助數字化運營平臺，實時聯動儲-建-供-銷-存各個業務線，通過各環節的數據信息用于指導企業的運營經營決策，真正發揮數據智慧，幫助企業在整體運營上達成精細化貨值管理，實現產銷平衡。
      運營視角下的現金流管理，高效穩健
      運營管理的背后就是現金流收支兌現的源頭。轉換視角去開展運營管理工作，有很大的發揮空間。比如財務對現金流的管理更強調的是專業性收集、計算、風險評價。運營對現金流的管理更強調的是業務協同，找出薄弱環節、預控預警、提前籌劃。 
      除了現金流本身的管理外，將現金流與公司戰略經營結合起來，通過管好公司的運營節奏，實現資金與業務的聯動，形成一套開發計劃、資金計劃。戰略經營計劃高效融合的運營體系，能更好的確保公司現金流健康運行。
      彈性化的經營計劃管控，收放自如
      目前經營計劃重編制和管控，針對復雜多變的市場與客戶，有時缺乏足夠的運營彈性，不能快捷地應對多變的市場和行情，經營計劃體系有很大的優化空間和必要性。從城市布局與調整，業態結構，產品類型與戶型面積結構的比例，生產計劃、銷售計劃的整體節奏把控，結合自身研究總結，對標標桿房企實踐，形成一套彈性化的經營計劃運營管控體系。
      世上本沒有路，走的人多了，也就成了路。運營管理探索沒有完成時，只有進行時，面向未來去思考，邊學邊實踐運營管理新措施，消除以往運營管控的工作盲點和疏漏，實現公司運營管理的新突破。

（作者為興業房產運營中心主任）