興業房產跨區域發展邁上新臺階
本報特約記者 聞俊 姚成良 通訊員 唐河清
2021年，興業房產面臨不小的經營壓力和挑戰，為確保年度經營目標達成，在立足日照市場的基礎上，興業房產繼續大膽走出去，進一步開拓沂源等外部市場，異地項目建設邁出重要一步。
臨沂和諸城項目的先行先試
諸城項目是興業房產正式推行明源云系統管控的項目，隨后臨沂項目也納入總公司管控，這兩個項目積累的先期經驗，為沂源等后續項目管理提供了參照和借鑒。
就拿房產政策來說，由于地區不同，房產開發項目在報批報建流程上同日照存在差異，在管控要求、審圖意見、驗收標準等方面，各地執行不同的政策，這就要求外地項目運營，不能按照日照的既有政策照抄照搬，需要研究和吃透當地的政策規定，符合當地管理要求，只有這樣，才能合理合規的推進項目建設。
除了政策不同，如何做好項目銷售，也是一塊必須要啃下的硬骨頭。興業房產在日照市場深耕多年，積累了良好的市場口碑，塑造了強大的興業品牌。有品牌的支撐，產品銷售自然就容易一些。但外地項目不同，興業房產在異地來說就是一個新事物，如何做好興業品牌同外地市場的有效嫁接，讓當地市場和客戶了解、接受和認同興業的產品，變得尤為重要。譬如在諸城市場，通過建設高標準的濰河景觀帶、高品質的舜德學校、連續組織四屆郁金香節、修路、組織安置區村民和已成交客戶參觀日照項目等活動，充分展現了興業實力，傳播了興業文化，堅定了客戶信心，讓他們逐漸相信興業、認可了項目，進而為產品銷售提供了重要保證。
沂源等外地項目的突破創新
上半年，沂源等外地項目建設過程中，興業房產在參照臨沂、諸城項目管理經驗的基礎上，結合市場發展變化和外地項目實際，有的放矢的做了一些創新和突破。
首先，進一步加大了總公司的統控支持力度。公司副總經理張向東親自掛帥，主抓外地項目，帶領團隊一線指揮現場辦公，及時解決項目推進存在的難題。同時，充分發揮總公司體系成熟、專業完善、人員齊備優勢，進一步明確了設計、成本、資金、招標、材料、運營等部門對外地項目的支持，為外地項目業務開展提供保證。其次，進一步完善外地項目組織架構，專門下發《房產外地分公司人事管理相關規定》文件，進一步加強外地分公司人事管理，推動人事管理制度化、標準化和規范化。再次，充分發揮月度運營會功能，將沂源等項目納入明源系統，明確外地項目年度經營目標、關鍵節點和銷售計劃，及時掌握項目進度，推動項目建設按計劃推進，確保開工一個工程，樹立一座豐碑，建設一個項目，打造一個品牌。
目前，興業房產對外地項目的管理，仍然處在邊實踐邊積累經驗的階段，如何做好總公司與外地項目的無縫對接，如何在總部統控和合理放權等方面取得最佳平衡，如何更好的發揮總部支持部門作用等問題，都是要解決和優化的問題。接下來，興業房產將繼續大力支持和推動外地項目建設，及時探索總結管控經驗，逐漸形成異地項目公司管理的成熟模式，為興業房產跨越區域發展和全面做大做強打下堅實基礎。
2021年，興業房產面臨不小的經營壓力和挑戰，為確保年度經營目標達成，在立足日照市場的基礎上，興業房產繼續大膽走出去，進一步開拓沂源等外部市場，異地項目建設邁出重要一步。
臨沂和諸城項目的先行先試
諸城項目是興業房產正式推行明源云系統管控的項目，隨后臨沂項目也納入總公司管控，這兩個項目積累的先期經驗，為沂源等后續項目管理提供了參照和借鑒。
就拿房產政策來說，由于地區不同，房產開發項目在報批報建流程上同日照存在差異，在管控要求、審圖意見、驗收標準等方面，各地執行不同的政策，這就要求外地項目運營，不能按照日照的既有政策照抄照搬，需要研究和吃透當地的政策規定，符合當地管理要求，只有這樣，才能合理合規的推進項目建設。
除了政策不同，如何做好項目銷售，也是一塊必須要啃下的硬骨頭。興業房產在日照市場深耕多年，積累了良好的市場口碑，塑造了強大的興業品牌。有品牌的支撐，產品銷售自然就容易一些。但外地項目不同，興業房產在異地來說就是一個新事物，如何做好興業品牌同外地市場的有效嫁接，讓當地市場和客戶了解、接受和認同興業的產品，變得尤為重要。譬如在諸城市場，通過建設高標準的濰河景觀帶、高品質的舜德學校、連續組織四屆郁金香節、修路、組織安置區村民和已成交客戶參觀日照項目等活動，充分展現了興業實力，傳播了興業文化，堅定了客戶信心，讓他們逐漸相信興業、認可了項目，進而為產品銷售提供了重要保證。
沂源等外地項目的突破創新
上半年，沂源等外地項目建設過程中，興業房產在參照臨沂、諸城項目管理經驗的基礎上，結合市場發展變化和外地項目實際，有的放矢的做了一些創新和突破。
首先，進一步加大了總公司的統控支持力度。公司副總經理張向東親自掛帥，主抓外地項目，帶領團隊一線指揮現場辦公，及時解決項目推進存在的難題。同時，充分發揮總公司體系成熟、專業完善、人員齊備優勢，進一步明確了設計、成本、資金、招標、材料、運營等部門對外地項目的支持，為外地項目業務開展提供保證。其次，進一步完善外地項目組織架構，專門下發《房產外地分公司人事管理相關規定》文件，進一步加強外地分公司人事管理，推動人事管理制度化、標準化和規范化。再次，充分發揮月度運營會功能，將沂源等項目納入明源系統，明確外地項目年度經營目標、關鍵節點和銷售計劃，及時掌握項目進度，推動項目建設按計劃推進，確保開工一個工程，樹立一座豐碑，建設一個項目，打造一個品牌。
目前，興業房產對外地項目的管理，仍然處在邊實踐邊積累經驗的階段，如何做好總公司與外地項目的無縫對接，如何在總部統控和合理放權等方面取得最佳平衡，如何更好的發揮總部支持部門作用等問題，都是要解決和優化的問題。接下來，興業房產將繼續大力支持和推動外地項目建設，及時探索總結管控經驗，逐漸形成異地項目公司管理的成熟模式，為興業房產跨越區域發展和全面做大做強打下堅實基礎。